連鎖門店擴(kuò)張密碼—酬薪管理
人力資源（HR）是社會各項(xiàng)資源中最關(guān)鍵的資源，是對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃起著重大影響的資源。今天我們就從人力資源管理中的薪酬管理及員工財(cái)富角度，來看連鎖店管理的發(fā)展。
完善的薪酬管理及人員培養(yǎng)制度，為連鎖門店發(fā)展提供強(qiáng)大的后備力量。人員培養(yǎng)保證企業(yè)的根系式發(fā)展壯大，薪酬管理不單單是包裹根系的沃土，反而能成為企業(yè)壯大必須的養(yǎng)份，循環(huán)滋補(bǔ)這根系不斷成長。有人會說：“薪酬管理僅是薪水的體現(xiàn)，怎么幫助企業(yè)發(fā)展？”其實(shí)不然，我們來看看成功的薪酬管理是如何為連鎖企業(yè)帶來生機(jī)與飛躍發(fā)展。
一．股權(quán)激勵薪酬管理
成功的薪酬管理必須要談到華為，“全員持股”是華為激勵體系基礎(chǔ)，其薪酬和人力資源管理上的創(chuàng)新是吸引眾多優(yōu)秀人才進(jìn)入華為的重要原因，其中股權(quán)激勵扮演著重要角色。華為公司內(nèi)部股權(quán)計(jì)劃始于1990年即華為成立三年之時，至今已實(shí)施了4次大型的股權(quán)激勵計(jì)劃。創(chuàng)業(yè)期的華為由于市場拓展和規(guī)模擴(kuò)大需要大量資金，加上當(dāng)時民營企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財(cái)務(wù)困境風(fēng)險，不需要向外部股東支付較高的回報(bào)率，同時可以激發(fā)員工努力工作。1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。股權(quán)激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利于減少員工的流失率。同時股權(quán)激勵是建立在未來盈利水平上的一種激勵模式，公司不僅要實(shí)施股權(quán)激勵，而且建立穩(wěn)定薪酬管理制度及合理的股權(quán)分配制度，巧妙的盤活企業(yè)的現(xiàn)金流，使得公司在人員發(fā)展及資金補(bǔ)給上雙向高速發(fā)展，因此成就了前所未有的華為。
二．獨(dú)特薪酬管理辦法
華為的股權(quán)激勵薪酬管理，為我們的連鎖店管理帶來啟示。而且已經(jīng)在社會很多企業(yè)實(shí)行，甚至扭虧為盈，如今“第一連鎖水餃”喜家德同樣運(yùn)用獨(dú)特薪酬管理辦法，建立喜家德水餃王朝。
喜家德水餃。喜家德水餃成立于2002年，以現(xiàn)包現(xiàn)煮為主要賣點(diǎn)，現(xiàn)已有門店360家，是一家規(guī)模較大的連鎖企業(yè)。在中國，連鎖是品牌推廣的最佳手段，短期內(nèi)可以將品牌達(dá)到以點(diǎn)蓋面效果。但擴(kuò)張過大過快會給企業(yè)及品牌管理帶來強(qiáng)大的壓力，尤其是飲食品牌，產(chǎn)品的口感及店面運(yùn)營必須要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，稍有懈怠就會影響品牌。多數(shù)品牌都是成于連鎖，也敗于連鎖。為了更好的創(chuàng)建品牌，避免重蹈覆轍。喜家德提出了3、5、8薪酬工程，與其做員工不如來做合伙人，如此變革徹底顛覆之前連鎖店管理模式，此舉值得深思。
餐飲企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是在快速增長階段往往面對的壓力不是資金上的，而是來自于內(nèi)部人才方面的壓力。一個企業(yè)能走多遠(yuǎn)，不僅取決于你有多少資金，也要取決于你有多少干事情的人。與其給一個員工夢想不如給一個員工看的見的未來，在喜家德的高層管理中沒有員工這一說法，要的是事業(yè)合伙人，那喜家德是如何把高管變成合伙人呢？答案就是它的3、5、8薪酬工程，“3”是指所分的股份一個店長在管理一個店的時候連續(xù)業(yè)績完成的非常好，就會有凈利潤的3%股份，而“5”是當(dāng)你在第一個店管理非常好的基礎(chǔ)上，第二個店的業(yè)績及管理也同樣出色，這時候你就能拿到5%的股份。這5個股份你可以入股，以此類推到第三個店的時候你就能拿到8，當(dāng)一個店長可以管理整個區(qū)域的時候就能拿到20%的股份。如此建立完善的薪酬工程，相信每一個店長都會將自己的店面，當(dāng)成自己的事業(yè)來經(jīng)營，服從整個公司的運(yùn)營制度。做到總部指哪，分店打哪的效果，軍事化服從管理的標(biāo)準(zhǔn)，在直營店鋪開，分店產(chǎn)生蝴蝶效應(yīng)，不斷的壯大企業(yè)，創(chuàng)建自己的品牌。
三．完善的連鎖門店管理體系
從華為及喜家德的兩個案例中，我們不難看出都是通過股權(quán)的模式，改善自己的薪酬管理，建立員工就是主人的理念，將企業(yè)管理做到最大優(yōu)化，最終進(jìn)入良性循環(huán)發(fā)展的軌道。
連鎖是擴(kuò)張最快的方式之一，也在衰退較快的禍?zhǔn)字?。連鎖店的發(fā)展之初在于品牌的受到多數(shù)人喜歡，建立完善的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)才能推行拓展，優(yōu)勢在于標(biāo)準(zhǔn)化口感、服務(wù)、管理，三者少一必?cái)?。所以，對于今天的連鎖店管理值得深思的是如何將品牌做好？如何將店面都做成總店的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)？如何將口碑做成一致？薪酬管理的創(chuàng)新變革，已給我們指出驚醒的方向。完善的連鎖門店管理系統(tǒng)需求正不斷擴(kuò)大，正如正航連鎖門店會員系統(tǒng)，專注打造商業(yè)4.0時代的連鎖門店精準(zhǔn)營銷體系，資料大數(shù)據(jù) 多維度分析，會員營銷方案多樣，在執(zhí)行上做到快速落地，減少復(fù)雜的營銷流程，執(zhí)行中的會員活動策略快速了解，自定義的營銷分組方案，滿足企業(yè)個性化需要，為連鎖企業(yè)管理保駕護(hù)航。
完善的薪酬管理及人員培養(yǎng)制度，為連鎖門店發(fā)展提供強(qiáng)大的后備力量。人員培養(yǎng)保證企業(yè)的根系式發(fā)展壯大，薪酬管理不單單是包裹根系的沃土，反而能成為企業(yè)壯大必須的養(yǎng)份，循環(huán)滋補(bǔ)這根系不斷成長。有人會說：“薪酬管理僅是薪水的體現(xiàn)，怎么幫助企業(yè)發(fā)展？”其實(shí)不然，我們來看看成功的薪酬管理是如何為連鎖企業(yè)帶來生機(jī)與飛躍發(fā)展。
一．股權(quán)激勵薪酬管理
成功的薪酬管理必須要談到華為，“全員持股”是華為激勵體系基礎(chǔ)，其薪酬和人力資源管理上的創(chuàng)新是吸引眾多優(yōu)秀人才進(jìn)入華為的重要原因，其中股權(quán)激勵扮演著重要角色。華為公司內(nèi)部股權(quán)計(jì)劃始于1990年即華為成立三年之時，至今已實(shí)施了4次大型的股權(quán)激勵計(jì)劃。創(chuàng)業(yè)期的華為由于市場拓展和規(guī)模擴(kuò)大需要大量資金，加上當(dāng)時民營企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財(cái)務(wù)困境風(fēng)險，不需要向外部股東支付較高的回報(bào)率，同時可以激發(fā)員工努力工作。1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。股權(quán)激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利于減少員工的流失率。同時股權(quán)激勵是建立在未來盈利水平上的一種激勵模式，公司不僅要實(shí)施股權(quán)激勵，而且建立穩(wěn)定薪酬管理制度及合理的股權(quán)分配制度，巧妙的盤活企業(yè)的現(xiàn)金流，使得公司在人員發(fā)展及資金補(bǔ)給上雙向高速發(fā)展，因此成就了前所未有的華為。
二．獨(dú)特薪酬管理辦法
華為的股權(quán)激勵薪酬管理，為我們的連鎖店管理帶來啟示。而且已經(jīng)在社會很多企業(yè)實(shí)行，甚至扭虧為盈，如今“第一連鎖水餃”喜家德同樣運(yùn)用獨(dú)特薪酬管理辦法，建立喜家德水餃王朝。
喜家德水餃。喜家德水餃成立于2002年，以現(xiàn)包現(xiàn)煮為主要賣點(diǎn)，現(xiàn)已有門店360家，是一家規(guī)模較大的連鎖企業(yè)。在中國，連鎖是品牌推廣的最佳手段，短期內(nèi)可以將品牌達(dá)到以點(diǎn)蓋面效果。但擴(kuò)張過大過快會給企業(yè)及品牌管理帶來強(qiáng)大的壓力，尤其是飲食品牌，產(chǎn)品的口感及店面運(yùn)營必須要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，稍有懈怠就會影響品牌。多數(shù)品牌都是成于連鎖，也敗于連鎖。為了更好的創(chuàng)建品牌，避免重蹈覆轍。喜家德提出了3、5、8薪酬工程，與其做員工不如來做合伙人，如此變革徹底顛覆之前連鎖店管理模式，此舉值得深思。
餐飲企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是在快速增長階段往往面對的壓力不是資金上的，而是來自于內(nèi)部人才方面的壓力。一個企業(yè)能走多遠(yuǎn)，不僅取決于你有多少資金，也要取決于你有多少干事情的人。與其給一個員工夢想不如給一個員工看的見的未來，在喜家德的高層管理中沒有員工這一說法，要的是事業(yè)合伙人，那喜家德是如何把高管變成合伙人呢？答案就是它的3、5、8薪酬工程，“3”是指所分的股份一個店長在管理一個店的時候連續(xù)業(yè)績完成的非常好，就會有凈利潤的3%股份，而“5”是當(dāng)你在第一個店管理非常好的基礎(chǔ)上，第二個店的業(yè)績及管理也同樣出色，這時候你就能拿到5%的股份。這5個股份你可以入股，以此類推到第三個店的時候你就能拿到8，當(dāng)一個店長可以管理整個區(qū)域的時候就能拿到20%的股份。如此建立完善的薪酬工程，相信每一個店長都會將自己的店面，當(dāng)成自己的事業(yè)來經(jīng)營，服從整個公司的運(yùn)營制度。做到總部指哪，分店打哪的效果，軍事化服從管理的標(biāo)準(zhǔn)，在直營店鋪開，分店產(chǎn)生蝴蝶效應(yīng)，不斷的壯大企業(yè)，創(chuàng)建自己的品牌。
三．完善的連鎖門店管理體系
從華為及喜家德的兩個案例中，我們不難看出都是通過股權(quán)的模式，改善自己的薪酬管理，建立員工就是主人的理念，將企業(yè)管理做到最大優(yōu)化，最終進(jìn)入良性循環(huán)發(fā)展的軌道。
連鎖是擴(kuò)張最快的方式之一，也在衰退較快的禍?zhǔn)字?。連鎖店的發(fā)展之初在于品牌的受到多數(shù)人喜歡，建立完善的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)才能推行拓展，優(yōu)勢在于標(biāo)準(zhǔn)化口感、服務(wù)、管理，三者少一必?cái)?。所以，對于今天的連鎖店管理值得深思的是如何將品牌做好？如何將店面都做成總店的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)？如何將口碑做成一致？薪酬管理的創(chuàng)新變革，已給我們指出驚醒的方向。完善的連鎖門店管理系統(tǒng)需求正不斷擴(kuò)大，正如正航連鎖門店會員系統(tǒng)，專注打造商業(yè)4.0時代的連鎖門店精準(zhǔn)營銷體系，資料大數(shù)據(jù) 多維度分析，會員營銷方案多樣，在執(zhí)行上做到快速落地，減少復(fù)雜的營銷流程，執(zhí)行中的會員活動策略快速了解，自定義的營銷分組方案，滿足企業(yè)個性化需要，為連鎖企業(yè)管理保駕護(hù)航。
