目前，我國經(jīng)濟構(gòu)成中，中小企業(yè)占有十分重要的地位，中小企業(yè)不但是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中的熱點，同時也是值得關(guān)注的ERP應(yīng)用的潛在空間。據(jù)調(diào)查全國工商注冊中小企業(yè)數(shù)占全部注冊企業(yè)數(shù)的99%，中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值和實現(xiàn)利稅分別占全國的60%和40%左右。對中小企業(yè)實施策略的研究，將有助于在中型企業(yè)中增加風(fēng)險意識，積極防范風(fēng)險，加大ERP實施成功的概率。

合理定義需求

企業(yè)在實施ERP項目前必須清楚企業(yè)自身的現(xiàn)狀，明確引入ERP項目的目的，這樣選型和實施都會做到有的放矢。

一般來說，普通用戶是管理方面的專家，而不是ERP的專家，在ERP廠商的投標書和售前咨詢顧問鍥而不舍的“洗腦”面前，很快會找不著北。這樣是很危險的，選擇一個好的ERP產(chǎn)品是實施成敗的關(guān)鍵，用戶必須堅持以自我為主，不要被搞暈了頭。以經(jīng)驗來說，以下兩種對待ERP實施的態(tài)度是值得借鑒的：

請把你要為之付費的ERP產(chǎn)品看作是“工具的ERP”。

從用戶的角度來看，ERP產(chǎn)品是拿來用的，不是堆砌概念來唬人的。像你采購的其他東西一樣，要用來解決具體問題

目前階段實施的ERP是你完成的第一步或者第二步，還不是最好的那個。

天才的愛因斯坦交給老師的作業(yè)是他做的最好的小板凳，所謂最好是和他以前做的那些小板凳相比較得來的。

ERP實施與做板凳其實是一樣的，不要總想得到最完美的。在確定本階段實施ERP的具體目標和投入成本時，首先就要認識到萬能的ERP是不存在的。千萬不要被銷售代表天花亂綴的承諾搞暈了頭，你必須堅守己見，選擇適合自己的、在行業(yè)內(nèi)成功使用的ERP產(chǎn)品。

對于迫切需要理順管理的企業(yè)來說，往往是在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后忽略了內(nèi)部的一些管理，包括執(zhí)行制度的建立、運作規(guī)程建立、企業(yè)文化的發(fā)展等，使企業(yè)陷入一種理不清的混亂狀態(tài)，對于這類企業(yè)上ERP目的就是為了借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能來規(guī)范管理；對于迫切需要完善信息管理的企業(yè)來說，由于企業(yè)在發(fā)展過程出現(xiàn)了內(nèi)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)滯后，跟不上市場的快速反映，重復(fù)統(tǒng)計工作煩瑣，數(shù)據(jù)出處不唯一，甚至誤導(dǎo)決策者，歸其原因就是內(nèi)部信息還沒有共享，這種企業(yè)上ERP的目的是先實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。所以需求定義時一定要將這些問題細化，明確實施次序、實施重點，對于中小企業(yè)而言，定義需求的原則是好用、實用，不要盲目追求“大而全”。

核心項目小組的作用

ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的實施必須有一個具有推動力的項目小組，核心成員在企業(yè)中要求是具有一定影響力的人員，并且具有較強的業(yè)務(wù)綜合能力、工作協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，最好是全職的，只對決策層負責(zé)，如果核心成員歸屬于部門，在開展工作時會先考慮自已部門利益或受制于部門領(lǐng)導(dǎo)而必須服從本部門利益，這樣實施ERP系統(tǒng)時將會產(chǎn)生一定程度的不必要的管理上的妥協(xié)，而給系統(tǒng)實施增加人為的風(fēng)險，以犧牲系統(tǒng)運行的有效性為代價。

其次項目核心成員必須具有必要地承擔(dān)實施壓力的能力。因為在項目的實施過程中，不可避免地會面臨職能部門的壓力，特別在系統(tǒng)實施的關(guān)鍵點，如動態(tài)數(shù)據(jù)切換、業(yè)務(wù)操作變化時，如果沒有堅定的意志，有技巧的釋放、轉(zhuǎn)化、協(xié)調(diào)這些壓力，其結(jié)果往往是妥協(xié)。必須明確在實施過程中，有些是可以妥協(xié)的，有些則堅決不可妥協(xié)，否則嚴重的后果將是前功盡棄。具有核心成員的高效的項目小組是實施ERP成功的重要保障，如果企業(yè)暫時沒有這樣的人員，也要注意在實施過程中配合軟件公司做好有意識的培養(yǎng)工作。

發(fā)揮實施顧問作用

對實施顧問在企業(yè)實施ERP系統(tǒng)中所應(yīng)起的作用，有些企業(yè)往往走兩個極端。一是不相信實施顧問的作用，認為實施顧問對自己企業(yè)的業(yè)務(wù)不了解，問了也是白問。二是過份依賴實施顧問也是一種危險的傾向。對大多數(shù)企業(yè)來說，ERP軟件的實施剛剛開始接觸，在實施過程中，利用實施顧問的經(jīng)驗，和對整體項目的把握，與實施顧問充分討論和確定現(xiàn)實可行并且合理的目標。這是保證實施成功的重要步驟。同時，企業(yè)在選擇實施顧問時，需要考慮實施顧問是否真正全過程地實施過ERP項目，因為只有這樣，對未來實施過程才會有很好的把握，和具有足夠的敏感性去分析可能出現(xiàn)的風(fēng)險點。

選擇流程改變的時機

對于中小企業(yè)而言，由于其管理基礎(chǔ)的約束，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建。全面分析不等于全面實施，試想，對于剛剛開始接觸ERP思想，信息化程度還不是很高的企業(yè)，大面積地流程重組，決策者也不得不有所顧忌，因為管理者并不希望大面積的流程重組給企業(yè)帶來震動，以及對正常業(yè)務(wù)的進行產(chǎn)生影響。另一方面，我們也會發(fā)現(xiàn)這樣的實例，企業(yè)實施一套ERP軟件，光基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備、業(yè)務(wù)流程討論就花了大約半年時間，等正式開始實施時，發(fā)現(xiàn)一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)發(fā)生改變，假如這樣的改變超過了一定的限度，其結(jié)果往往意味著對項目組成員的信心的打擊，剛開始進入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)就不準確，而使系統(tǒng)變成了“垃圾箱”，流程改變也不可能得到支持。所以對于中小企業(yè)，宜采用邊實施邊調(diào)整的循序漸進的流程調(diào)整方法，不一定強調(diào)在實施之前先進行全面的業(yè)務(wù)流程重組。

對于中小企業(yè)來說很重要的事情是要關(guān)注自己的長遠發(fā)展，站在時代和同行的前列，盡管現(xiàn)在可能覺得實施信息化的要求不很迫切，在實施的過程中也會碰到這樣那樣的問題，但是決不能等到市場、客戶、內(nèi)部管理、政策等等逼著你非上信息化的時候才動手，那個時候就會感到來不及了。