流程管理可以分為三類。


第一，經(jīng)營流程，包括價(jià)值、目標(biāo)、產(chǎn)品定位、資源配置計(jì)劃等，包括、生產(chǎn)、儲運(yùn)、客服等；


第二，流程，包括人力資源、質(zhì)量等。從價(jià)值鏈的角度來看，流程所包含的運(yùn)動(dòng)為支撐運(yùn)動(dòng)(SuortActivities)，即與產(chǎn)品或服務(wù)無直接關(guān)聯(lián)的悉數(shù)措施，涵蓋整個(gè)與產(chǎn)品或服務(wù)有直接關(guān)聯(lián)的首要運(yùn)動(dòng)(PrimaryActivities)的范疇。從實(shí)際咨詢經(jīng)驗(yàn)來看，大部分中小型民營企業(yè)在流程管理的流程規(guī)劃、流程管理設(shè)計(jì)及流程控制上都存在比較顯明的缺陷，導(dǎo)致常常性的流程失靈或制度失靈；


第三，包括人力資源流程和流程在內(nèi)的流程通常是比較穩(wěn)固的，無論對于集團(tuán)公司照舊新創(chuàng)企業(yè)，擁有一套完善的流程管理系統(tǒng)都將對其企業(yè)運(yùn)營規(guī)范水平產(chǎn)生偉大的積極推動(dòng)作用。


因?yàn)榱鞒痰姆€(wěn)固性，作為一名咨詢顧問，我們已經(jīng)風(fēng)俗將我們所能找到的最最完善的VISIO流程圖奉獻(xiàn)給我們的客戶。我們認(rèn)定企業(yè)需要它們，由于我們確著實(shí)企業(yè)診斷的過程中看到了由于缺少規(guī)范的人力資源系統(tǒng)或系統(tǒng)給響應(yīng)的部門帶去的赤裸裸的疑心。然而，我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，我們自認(rèn)為很完善的流程圖未必能夠解決他們的疑心，假如說在系統(tǒng)不完整的時(shí)辰他們是痛楚的，那么，在得到厚厚的足以有200P的流程文件后，他們卻是快樂并痛著。正如一小我在行使慣鳥槍后遽然被塞給了一門大炮，躍躍欲試之余，免不了些許驚恐–他們要瞄準(zhǔn)的目標(biāo)變大了，他們要攻克的碉堡變強(qiáng)了。


作為一名咨詢顧問，最主要的職責(zé)便是給我們所服務(wù)的對象帶去信心十足心?？蛻羰菍W(xué)生，我們是老師，一名優(yōu)越的老師應(yīng)該基于學(xué)生的背景和潛力給予適當(dāng)?shù)慕淌趦?nèi)容，而最后使他們擁有前進(jìn)的動(dòng)力和改進(jìn)的方向。我們不能奢求將我們每一個(gè)學(xué)生都帶進(jìn)奧賽班，即使我們有一天認(rèn)為我們有這個(gè)實(shí)力，那么，對中國企業(yè)的“獨(dú)立自主創(chuàng)新能力”的培養(yǎng)也是具有扼殺作用的。正如我們盼望企業(yè)的各職能部門負(fù)責(zé)人都要比企業(yè)的高層多想一些外，我們更盼望他們在我們的近乎簡單的啟發(fā)下能夠盡可能的施展他們的潛能。


歸結(jié)下來，在我進(jìn)行流程管理設(shè)計(jì)過程中，首要依照以下三點(diǎn)原則：


流程管理一、以部門職能為導(dǎo)向，進(jìn)步職能部門的支撐力度


隨著企業(yè)規(guī)模賡續(xù)擴(kuò)大，理念賡續(xù)更新，公司的也會發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，公司要求職能部門為其他營業(yè)部門提供的支撐也會發(fā)生變化。每個(gè)職能部門只有充分掌握自身的職能范圍，才可以對流程管理做更進(jìn)一步的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、改進(jìn)和優(yōu)化，最大限度地為營業(yè)部門提供支撐。


流程管理二、從改進(jìn)可行性和改進(jìn)潛力兩維度確定的優(yōu)先次序


流程再造不能全線出擊，必須對團(tuán)體進(jìn)行周全分析，選擇改進(jìn)可行性和改進(jìn)潛力(即效果)同時(shí)具備的流程進(jìn)行優(yōu)先再造。一些樞紐性的職能和流程的直立可以迅速為企業(yè)帶來顯明的改觀，而集中精力對某幾個(gè)流程或某幾個(gè)制度進(jìn)行推行可以加強(qiáng)改革的力度，削減改革的阻力，增進(jìn)的效果。


流程管理三、流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化需要相干制度的支撐


流程的實(shí)行效果怎樣取決于相干制度配套可否完善。沒有制度性文件支撐和束縛的流程很難得到徹底的實(shí)行。制度性文件平常包括流程說明、工作準(zhǔn)則、審批權(quán)限、例外情況說明、相干表單等內(nèi)容。